Nous avons coutume de mettre en lumière des causes profondes à l’origine de ces situations délétères. Pour ne citer que les plus criantes, nous faisons références au mode de management et à l’organisation du travail.

A travers cet article, HANNIBAAL ADVISOR vous propose une nouvelle « paire de lunettes » à l'instar des grilles de lecture que proposent les sociologues à travers leurs travaux de recherche. L’idée n’étant pas de déconstruire l’existant qui est riche de savoirs, mais bien de l’affiner pour toujours mieux comprendre les causes originelles.

Dans un premier temps, donnons une définition succincte de l’entreprise, de la culture, de la stratégie, de l’organisation, du management, du risque (en santé sécurité au travail), du stress, puis des risques psychosociaux.

Dans un second temps, faisons un focus sur les faits historiques saillants qui semblent avoir largement contribué à l'apparition officielle des RPS.

Enfin, nous proposerons une réponse que nous définirons comme la « Stratégie Quartz ou l’art d’incarner l’Entreprise du Millénaire ».

1. DEFINITIONS

L’ENTREPRISE :

Résultat de la volonté d’un (ou plusieurs) Homme(s) dont va dépendre sa survie, son succès, liés aux objectifs fixés « les organisations n’ont pas d’objectifs ; seuls les individus en ont » - J.G. March et R.M Cyert 1963.

Il est à comprendre que sa survie dépendra de l’atteinte des objectifs financiers. C’est à partir de cette base, nécessaire, que l’entreprise peut se projeter socialement et économiquement. Qualifiée de personne morale, l’entreprise, se constitue une identité et une culture propre (influencée par celle de son créateur) qui met en place des techniques de production et de gestion, animées par des collaborateurs.

Notons que selon ses compétences techniques et intrinsèques, son caractère, son histoire, ses ambitions, sa vision (modèles « Shareholder » ou « Stakeholder »), sa représentation de créateur d’entreprise…le fondateur sera la pierre angulaire dont découlera la culture d’entreprise. Il n’est pas question ici d’en faire un sujet à part entière, mais de pointer du doigt un élément essentiel qui jouera, chemin faisant, un rôle sur l’orientation de l’entreprise, selon qu’il soit entrepreneur (celui qui trouve de nouvelles idées, nage à contre-courant, brise la routine, et innove en trouvant de nouvelles combinaisons pour produire) ou chef d’entreprise.

LA CULTURE :

Dans son sens ethnographique, « la culture est cet ensemble complexe qui comprend les connaissances, les croyances, l’art, le droit, la morale, les coutumes, et toutes les autres aptitudes et habitudes qu’acquiert l’homme en tant que membre d’une société » - E.B Taylor.

Marquée par le poids de l’histoire, elle se façonne parallèlement par l’éducation (famille et scolaire), la zone géographique, la culture sectorielle telle que définie par les sociologues et les contextes socio-économique, technologiques...

En sa qualité de personne morale, la culture de l’entreprise est amenée à se façonner selon le poids de l’histoire, ses objectifs (ceux du dirigeant en réalité), des techniques mises en place pour créer un produit et/ou du service, du type de macrostructure choisi (fonctionnel, divisionnel ou matriciel) et les contextes (politique, écologique, socio-culturel, technologique, économique et légal).

Avec le temps, l’entreprise sera, comme la plupart des entreprises, « victime » du concept de dépendance de sentier - Paul Pierson - (Path Dependence). Les habitudes qui se seront installées alors que les contextes étaient favorables au développement de l’entreprise auront alors des conséquences négatives dès lors que les contextes deviendront instables et imprévisibles (VICA).

LA STRATEGIE

Selon les experts (nous citerons deux définitions ici), la stratégie consiste à :

« Déterminer des buts et des objectifs à long terme d’une entreprise et adopter des actions et des allocations de ressources nécessaires pour atteindre ses buts » - Alfred Chandler

« Définir l’orientation à long terme d’une organisation » - Stratégique

Retenons que :

• Les décisions stratégiques s’appuient sur un avantage concurrentiel dont la pérennité repose sur 2 conditions fondamentales (surcroît de valeur et création de valeur).
• La stratégie implique une combinaison d’allocation de ressources la plus cohérente et pertinente aux activités les plus prometteuses (ce qui détermine le périmètre d’activité de l’organisation).

L’ORGANISATION :

Une organisation est, en sciences sociales, un groupe social formé d'individus en interaction, ayant un but collectif, mais dont les préférences, les informations, les intérêts et les connaissances peuvent diverger.

L’école de la contingence cherche à rendre compte de la manière dont se structurent les organisations à travers l’influence des variables de contexte (technologies et marché et institutionnel au sens large). L’influence de l’environnement technique et commercial qui est au cœur des théories de la contingence demeure une des variables qui donne forme aux structures des organisations – Sociologie des organisations.

Il n’y a donc pas une organisation mais un « nombre limité » de configurations qui reposent sur des principes d’ajustement et de cohérence, d’où la naissance d'une typologie à 6 modèles de base dont chaque configuration possède son propre équilibre autour d’une force dominante qui structure le champ des relations (jeu de « lego organisationnel »).

Cette configuration sera fonction de la culture et de la stratégie de l'entreprise.

MANAGEMENT :

« Management » provient du verbe italien « maneggiare » qui correspond au verbe français « manier », voire « manipuler », qui doivent tous deux leur radical au nom latin « manus » : la « main » (Rey, 2012, p. 2113).

Celui-ci donne par exemple sa forme au verbe « mando » (« manus dare ») qui signifie « confier à quelqu’un la tâche de, donner un mandat de ». Autant d’opérations de délégation ou de représentation dans lesquelles on perçoit le geste de la main qui accorde et donne la procuration.

Le manager, en son sens premier, serait donc celui qui, par sa dextérité, prend puis tient le cheval en main (certains prônent l’idée que le mot management provient du monde de l’équitation « manège »), se montre capable de le conduire et d’orienter sa course par son doigté - CAIRN Baptiste Rappin, Collège international de philosophie.

LE RISQUE :

Il s’agit de la probabilité d’occurrence d’un évènement indésirable à une personne ou à un bien. Il est conditionné par la présence de deux éléments : le danger et l’individu (ou le bien). L’INRS en dénombre une vingtaine en situation de travail.

LES RISQUES PSYCHOSOCIAUX (RPS) :

Pas de définition officielle, mais des propositions.

Retenons ici l’approche sociologique des causes et conséquences des RPS proposée par le collège d’expertise sur le suivi des RPS au travail (rapport GOLLAC).

« Risques pour la santé mentale, physique et sociale, engendrés par les conditions d’emploi et les facteurs organisationnels et relationnels susceptibles d’interagir avec le fonctionnement mental »

Selon l'INRS, les RPS correspondent à des situations de travail où sont présents, combinés ou non du stress, des violences internes et violences externes.

2. APPARITION DES RPS

Selon les sources, les RPS auraient fait leur apparition en milieu professionnel dans les années 2000.

Ainsi, plusieurs questions peuvent être posées :

• S’agit-il d’un problème générationnel ?
• Les nouvelles générations seraient-elles plus « faibles psychologiquement » ?
• Le contexte des années précédentes était-il un terreau fertile pour leurs apparitions ?
• Avions-nous donné un autre nom à ce phénomène ?
• Etc…

Faisons le choix délibéré de poser le cadre, proposant un état des lieux contextuel en remontant le temps.

1ère grille de lecture : les révolutions industrielles...

• La première se situe entre 1750 et 1830 avec l’invention et la diffusion des machines à vapeur puis les chemins de fer et l’utilisation du charbon comme première source d’énergie dominante ;
• la seconde prend place de 1870 à 1900 avec l’électricité, les moteurs à combustion thermique, l’eau courante, la chimie, le téléphone et le pétrole comme principale source d’énergie ;
• la troisième dont nous semblons encore subir les effets et conséquences, prend naissance en 1960 avec les ordinateurs, l’IA, le réseau, internet, la téléphonie mobile, la digitalisation (Technologie de l’Information et de la Communication).

2ème grille de lecture : une crise généralisée

3ème grille de lecture : une concurrence exacerbée

Après les 30 glorieuses, la concurrence se fait plus féroce. Les « cartes » ayant été redistribuées, chacun s’efforce de conserver sa place pour ne pas disparaître alors que la demande fond comme neige au soleil puisque la crise touche les pays, donc les consommateurs dans leur globalité.

Il faut alors se démarquer, redoubler d’efforts, imaginer, aller chercher, séduire, donner envie, proposer mieux, moins cher… La fonction commerciale cède sa place au marketing relationnel dont nous retiendrons la définition proposée par l’American Marketing Association : « ensemble de processus qui consiste à créer, communiquer et délivrer de la valeur aux clients, ainsi qu’à gérer des relations avec eux afin de servir l’organisation et ses parties prenantes ».

L’idée en toile de fond vise à :

• Limiter la menace des entrants potentiels sur le marché (barrière à l’entrée) ;
• Jouir d’un pouvoir de négociation sur les fournisseurs et les acheteurs ;
• Proposer des produits de substitution moins chers mais conservant la valeur ;
• Bénéficier du soutien des pouvoirs publics (pays, Europe…).

4ème grille : Evolution des secteurs d'activité VS Evolution des diplômes

 

5ème grille : Evolution des CSP vs Evolution des heures travaillées par semaine.

En guise de bilan, nous constatons que

• Le tertiaire a pris le pas sur le monde agricole et industriel depuis plusieurs dizaines d’années;
• Les entreprises doivent revoir leur stratégie pour faire face à cette nouvelle concurrence. Place à l’efficacité et à l’efficience.
• Les sous-systèmes que l’on appelle « organisation » et qui se situent au niveau opérationnel, se structurent, se déstructurent et se restructurent pour répondre à la stratégie Corporate. C’est d’ailleurs ces modes d’organisation qui semblent être pointées du doigt lorsqu’on aborde le sujet des RPS
• Les femmes s’émancipent davantage dans la vie professionnelle (1966 elles peuvent travailler sans le consentement des maris) dans la vie politique (Simone Veil, ministre de la santé en 1974) et de jouir de leur indépendance financière (1965)
• Les jeunes suivent des formations longues après le BAC pour occuper les nouveaux postes que les entreprises proposent pour développer leurs portefeuilles de clients, mais également pour s’adapter au nouveau monde du travail, se motiver…et répondre à leurs propres besoins (estime de soi, social…)
• 1991 : Obligation d’évaluer les risques professionnels
• 2001 : Obligation, dès le premier salarié, de retranscrire les risques dans un document (DUERP) et de proposer, puis de mettre en œuvre les actions correctives (organisationnelle, technique puis humaine)

De la lucarne du cabinet, les RPS ne sont pas nouveaux. Le harcèlement moral, pire encore, le harcèlement sexuel existait déjà depuis le moment où les femmes ont commencé à travailler. Même constat concernant les violences internes et externes.

Alors pourquoi parler de l’apparition des RPS ? Parce-que la règlementation a invité à mettre des mots sur des maux à travers les obligations d’évaluation et de retranscription dans le DUERP.

Mais alors, quoi de nouveau sous le soleil ?

On vous a induit en erreur, volontairement ou par méconnaissance.

Contrairement à ce qui a toujours été véhiculé, l’organisation du travail n’est pas la cause originelle des RPS.

Selon HANNIBAAL ADVISOR, la cause originelle trouve naissance dans la stratégie Corporate.

Elle orientée par le contexte qui modifie les décisions de la Gouvernance mais doit être validée par la culture (secteur métier, groupe, géographique).

Sous l’impulsion de la stratégie mise en place, l’organisation (les sous-structures en réalité) dans son ensemble sera bousculée sur ses aspects…

• Fonctionnels pour privilégier les économies d’échelle ;
• Divisionnels en regroupant les collaborateurs pour l’atteinte d’un même résultat ;
• Matriciel pour s’adapter à l’environnement de l’organisation ou en réseau qui intègrent le changement.

Alors que faire ?

L’idée n’est certainement pas de tordre le cou à la stratégie, mais de l’appréhender.

Si vous êtes dirigeant, comprenez que la santé au travail ne viendra pas empêcher vos M&A ou autres, mais vous conseillera sur les meilleures options possibles, celles qui réduisent les risques dans leur ensemble.

Si vous êtes acteur de la prévention des RPS, vous savez donc qu’il faut agir bien en amont. Ainsi, vous devez saisir le sens de la stratégie, et non en avoir une vague idée, la digérer et faire des propositions cohérentes au TOP management.

Au mieux, optez pour …

3. STRATEGIE QUARTZ OU L’ART D’INCARNER L’ENTREPRISE DU MILLENAIRE

A l’instar de ce que promeut le Québec en matière d’actions en santé sécurité au travail (actions combinées), HANNIBAAL ADVISOR défend l’idée qu’il faut agir sur l’ensemble de l’entreprise, pour être à la fois pérenne, plus agile, attractif…

Parce-que chaque entreprise est différente, il n’est pas question ici de faire la démonstration de cette stratégie.

Tout dépend de votre positionnement et de votre envie de prendre de la hauteur.

Nonobstant, si vous souhaitez en savoir plus, contactez-moi.